Trois leviers stratégiques pour faire avancer la RSE : ce qu'on apprend de KLM, Tata Steel et Samsung

Pour faire progresser l'agenda de durabilité d'une entreprise, les dirigeants disposent de trois leviers stratégiques principaux : la légitimation d'un poste dédié, le championship par le PDG lui-même, et la redevabilité continue face aux parties prenantes. Selon Rob Jansen, chercheur à la Tilburg School of Social and Behavioral Sciences, les exemples de KLM, Tata Steel et Samsung Electronics illustrent ces trois leviers de manière complémentaire. Chacun produit des effets différents et peut être mobilisé selon le contexte et la maturité de l'organisation.

Pourquoi trois leviers, et comment les articuler

L'analyse proposée par Rob Jansen repose sur une observation empirique : les entreprises qui progressent réellement sur leur agenda RSE mobilisent l'un ou plusieurs de ces trois leviers, et non sur la seule publication d'engagements. Chaque levier joue sur un mécanisme différent de la dynamique organisationnelle.

La légitimation porte sur la structure : qui a la responsabilité, avec quels moyens, quel accès au sommet. Le championship porte sur le signal : qui parle au nom de la transformation, avec quelle crédibilité, devant quelles audiences. La redevabilité porte sur la preuve : qu'est-ce qui est mesuré, comment c'est rendu public, à quelle fréquence.

Aucun des trois ne suffit isolément, mais aucun n'a vocation à être complet. Une entreprise au début de son parcours peut avoir besoin de commencer par la légitimation ; une entreprise sous forte pression réputationnelle s'appuiera sur le championship ; une entreprise mature inscrira sa progression dans la redevabilité de long terme. Le conseil d'administration joue un rôle central dans l'arbitrage de cette priorité.

KLM : la légitimation d'un poste à fort mandat

Le premier exemple analysé par Rob Jansen est celui de KLM, la compagnie aérienne néerlandaise. Sous l'impulsion de sa PDG Marjan Rintel, KLM a nommé Zita Schelfhout au poste de Senior Vice President Sustainability and Strategy. Ce qui distingue cette nomination d'un simple ajout au comité exécutif tient à la manière dont elle a été présentée et structurée.

Trois éléments rendent l'exemple instructif. D'abord, le mandat a été énoncé publiquement par la PDG, avec une explication claire des objectifs : la fonction n'est pas un titre symbolique, c'est une mission de transformation des opérations au sol et aériennes vers plus de durabilité. Ensuite, le profil choisi présente une crédibilité opérationnelle reconnue, acquise dans d'autres organisations. Enfin, la nomination s'accompagne d'un message explicite au reste de l'organisation : ce rôle est important, le succès attendu est concret, et l'ensemble de l'entreprise doit faciliter la mise en œuvre.

« Annoncer qu'une personne a une place à la table ne suffit pas : il faut ensuite la rendre capable d'agir, lui donner les credentials et les moyens pour faire bouger l'organisation. »

La leçon pour les conseils d'administration est précise. Lorsqu'ils valident la nomination d'un dirigeant chargé de la durabilité, ils doivent demander trois éléments : un mandat écrit, des ressources allouées, et un dispositif de revue régulière par le conseil. Sans cela, la nomination relève du signal externe plutôt que de la transformation interne.

Tata Steel : le championship par le PDG

Le deuxième exemple est celui de Tata Steel Netherlands, dont le PDG Hans van den Berg cumule la direction générale et la responsabilité directe de la durabilité. La configuration peut sembler contre-intuitive — la recherche montre que le cumul des fonctions est souvent contre-productif — mais elle s'inscrit ici dans un contexte spécifique : une usine confrontée à des préoccupations environnementales et de santé publique fortes aux Pays-Bas, et qui ne peut pas se permettre de traiter la durabilité comme un dossier parmi d'autres.

La réponse de Tata Steel a pris la forme du Green Steel Plan, un programme structuré de transformation qui vise une réduction de 40 % des émissions à horizon 2030 et la neutralité carbone et azote à horizon 2045. Le plan repose sur un basculement vers des sources d'énergie à base d'hydrogène, présenté comme bénéfique pour l'environnement et pour la santé publique des communautés riveraines.

Ce que le championship apporte de spécifique, c'est la combinaison d'autorité et de visibilité. Le PDG porte l'agenda en personne, devant les médias, les régulateurs, les syndicats et les investisseurs. Cette visibilité produit un effet d'entraînement interne difficile à reproduire par un simple CSO, car le championship élimine toute ambiguïté sur la priorité stratégique.

Pour le conseil d'administration, le championship du PDG s'accompagne d'une exigence accrue de supervision. Lorsque le PDG est à la fois architecte et porte-parole de la stratégie de durabilité, le conseil doit veiller à ce qu'il existe des contre-pouvoirs internes capables de questionner les choix techniques et opérationnels — comités spécialisés, expertises externes, mécanismes d'évaluation indépendante.

Samsung Electronics : la redevabilité continue

Le troisième exemple est celui de Samsung Electronics, où John Hye Han, vice-président et CEO Global, joue un rôle de porte-parole permanent de l'agenda de durabilité. La singularité de Samsung tient moins à une décision spectaculaire qu'à un dispositif de communication continue : reporting régulier, publications dans le rapport annuel, transparence sur les écarts entre objectifs et résultats.

L'exemple cité par Rob Jansen porte sur la part de plastique recyclé incorporée dans les produits sortis des usines. Samsung publie ces chiffres de manière régulière, ce qui produit deux effets. Premier effet, externe : les investisseurs et les parties prenantes peuvent suivre la trajectoire et confronter les déclarations aux résultats. Second effet, interne : l'organisation est tenue par ses propres publications, ce qui empêche les arrière-pensées et les abandons silencieux.

La redevabilité continue est probablement le plus exigeant des trois leviers à mettre en œuvre. Elle suppose un système de mesure fiable, une discipline de publication, et un dispositif d'écoute des parties prenantes capable d'intégrer les retours dans les pratiques. Mais c'est aussi le levier qui produit les effets les plus durables : il transforme l'agenda RSE d'une initiative ponctuelle en une infrastructure permanente.

Pour les conseils d'administration, la redevabilité se traduit par une application rigoureuse de la CSRD et des ESRS, qui imposent un reporting structuré sur l'impact social et environnemental. Au-delà de l'obligation réglementaire, c'est la qualité du dispositif interne qui détermine si la redevabilité produit de la transformation ou seulement de la conformité.

Quel levier pour quelle situation

Les trois leviers ne se substituent pas, mais leur priorité varie selon la situation de l'entreprise. Le tableau ci-dessous résume les configurations typiques où chaque levier produit le maximum d'effet.

Les organisations les plus avancées mobilisent les trois leviers en parallèle. La légitimation crée la structure, le championship donne l'impulsion, la redevabilité maintient la trajectoire. Le rôle du conseil d'administration consiste à diagnostiquer où l'organisation se situe, à arbitrer la priorité du moment et à structurer la gouvernance pour soutenir le levier choisi.

Questions fréquentes