Le Chief Sustainability Officer suffit-il à transformer une entreprise ? Ce que dit la recherche

Non. La simple présence d'un Chief Sustainability Officer (CSO) au sein d'une équipe dirigeante n'améliore pas systématiquement la performance d'une entreprise en matière de durabilité, selon les travaux de Tine Buyl et Rob Jansen à la Tilburg School of Social and Behavioral Sciences. Pour produire un effet réel, le poste doit être doté d'autorité, de ressources et d'un mandat substantiel, et non se limiter à un titre symbolique. À défaut, l'organisation hérite d'un CSO de façade qui coche une case sans déplacer la stratégie.

Ce que la recherche a trouvé

L'étude conduite par Tine Buyl et Rob Jansen, en collaboration avec Leona Henry, a examiné dans quelle mesure la composition de l'équipe dirigeante influence la performance d'une entreprise sur les trois axes du triple résultat. L'hypothèse initiale était simple : la présence d'un Chief Sustainability Officer au comité exécutif devait améliorer la trajectoire de durabilité de l'organisation.

Le résultat a surpris une partie de l'auditoire : aucun effet systématique de la présence d'un CSO n'a été identifié dans l'échantillon. La présence du poste, en soi, ne prédit pas que l'entreprise fera mieux que ses pairs en matière sociale et environnementale. Ce constat ne signifie pas qu'un CSO est inutile ; il signifie que la simple existence du titre ne suffit pas à transformer l'organisation.

Cette nuance a une conséquence directe pour les conseils d'administration : nommer un CSO n'est pas une décision de gouvernance qui se suffit à elle-même. Elle doit s'accompagner d'arbitrages explicites sur le mandat du poste, ses ressources et son rattachement hiérarchique.

Pourquoi tant de CSO sont des postes de façade

L'explication avancée par Rob Jansen tient à la grande variabilité des configurations rencontrées dans les entreprises étudiées. Le titre de Chief Sustainability Officer recouvre des réalités très différentes : un dirigeant à temps plein avec un mandat clair, un cadre intermédiaire promu pour répondre à une attente externe, ou un membre du comité exécutif qui hérite du portefeuille en plus de ses fonctions principales.

Dans une partie significative des cas, la nomination répond à une logique de signal externe : montrer aux investisseurs, aux régulateurs et aux médias que l'entreprise prend la durabilité au sérieux. Mais le poste ne pèse pas dans les arbitrages stratégiques. Le titulaire n'a ni budget propre, ni équipe dédiée, ni capacité à bloquer un investissement qui contredirait la trajectoire RSE.

« Il faut donner de la substance au poste, lui conférer de l'autorité, lui accorder des ressources — plutôt qu'un CSO de façade placé là pour cocher une case. »

Le coût d'un CSO de façade n'est pas seulement opérationnel. Il est aussi réputationnel : avec l'entrée en vigueur progressive de la CSRD, les écarts entre les engagements affichés et les pratiques réelles deviennent plus visibles, et les accusations de greenwashing pèsent davantage sur la valorisation et la confiance des parties prenantes.

Le piège du cumul : gardien et attaquant à la fois

Une configuration fréquente consiste à confier la responsabilité de la durabilité à un membre existant du comité exécutif — directeur des opérations, directeur financier, directeur stratégie — qui ajoute la fonction de CSO à son portefeuille. Sur le papier, l'idée est séduisante : le dirigeant connaît déjà l'entreprise et dispose d'un accès direct au comité exécutif. En pratique, le cumul produit rarement les effets escomptés.

« Vous ne pouvez pas être gardien de but et attaquant en même temps. On ne peut pas avoir une attention pleine sur ces deux rôles à la fois. »

L'analogie sportive éclaire le problème : un dirigeant qui doit simultanément maximiser la performance opérationnelle de son périmètre et défendre l'agenda de durabilité fait face à des arbitrages quotidiens où la pression de court terme l'emporte presque toujours. La fonction RSE devient résiduelle, traitée entre deux dossiers prioritaires.

Quand le cumul est inévitable — dans des organisations de taille intermédiaire qui ne peuvent pas se permettre un poste à temps plein — il doit être assorti d'un délai limité, d'un mandat de transformation précis et d'un mécanisme de revue régulière par le conseil. Le portefeuille RSE n'est alors pas un ajout permanent à une fiche de poste existante mais une mission de structuration appelée à donner naissance à un poste autonome.

À quoi ressemble un CSO doté de substance

Le contre-exemple proposé par Rob Jansen est celui de KLM. La compagnie aérienne néerlandaise a nommé Zita Schelfhout au poste de Senior Vice President Sustainability and Strategy, avec un mandat explicitement présenté au public et au conseil d'administration. La nomination n'a pas été cantonnée à un communiqué de presse : le PDG, Marjan Rintel, a positionné le rôle comme central dans la transformation de l'entreprise, avec des objectifs opérationnels concrets sur les opérations au sol et aériennes.

Ce qui distingue un CSO doté de substance d'un CSO de façade tient à quatre éléments :

1. Un mandat public clair, énoncé par le PDG et appuyé par le conseil d'administration. Le rôle n'est pas seulement annoncé : il est positionné comme stratégique.
2. Des ressources dédiées : budget propre, équipe, accès aux données opérationnelles, et capacité à mobiliser des moyens transverses.
3. Une autorité d'arbitrage : le CSO peut bloquer ou faire réviser un investissement qui contredirait la trajectoire RSE, et son avis pèse au comité exécutif.
4. Une expérience opérationnelle reconnue. Le titulaire ne vient pas seulement de la communication ou des relations institutionnelles : il a une crédibilité de terrain qui lui permet de dialoguer avec les directions opérationnelles.

Faire descendre l'agenda dans l'organisation

Une recommandation centrale de l'étude porte sur la diffusion de l'agenda RSE au-delà du sommet. Selon Rob Jansen, il ne suffit pas de commencer en haut : il faut que les engagements se traduisent par des plans réalistes, exécutables et mesurables jusque dans les unités opérationnelles. Sinon, les collaborateurs entendent le discours mais ne savent pas comment articuler la durabilité avec leurs missions existantes.

Cela passe par trois leviers concrets. D'abord, des indicateurs ESG intégrés aux supports de pilotage du conseil et du comité exécutif, pour que le suivi soit régulier et visible. Ensuite, des plans d'action déclinés par direction, avec des responsables identifiés et des échéances tenables. Enfin, une intégration progressive des critères RSE dans les processus existants — investissements, recrutement, achats, évaluation de la performance — plutôt qu'un dispositif parallèle qui finit par s'éteindre.

Le rôle du conseil d'administration est ici décisif : il doit demander des comptes, suivre la mise en œuvre et évaluer sa propre capacité à arbitrer les sujets de durabilité dans la durée. Un conseil qui se contente d'approuver un rapport RSE annuel sans débat de fond joue le même rôle qu'un CSO de façade : il signale l'intention sans en provoquer la réalisation.

Questions fréquentes