.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.webp)
Login
Lorsque les conclusions d'une évaluation du conseil interrogent le leadership du président, leur traitement obéit à un protocole spécifique : transmission au comité des nominations (dont le président ne fait pas partie), recours à un facilitateur externe pour conduire les entretiens individuels, comparaison aux benchmarks d'année en année plutôt qu'à des conseils pairs, et élaboration d'un plan d'action ciblé sur les dimensions précises du leadership identifiées comme à améliorer. Ce protocole est ce qui permet de traiter une situation sensible sans compromettre l'indépendance ni la crédibilité du processus.
- Les conclusions concernant le président sont transmises au comité des nominations, dont le président ne fait pas partie — son indépendance est précisément ce qui lui permet de traiter ces situations.
- Un facilitateur externe est essentiel : aucun administrateur ne s'exprimera librement sur le leadership du président devant le président lui-même.
- Les benchmarks année après année sont préférables aux comparaisons inter-pairs : un conseil progresse contre lui-même, pas contre des conseils non comparables.
- Le président doit garder à l'esprit qu'il est primus inter pares — premier parmi ses pairs. Il ne doit pas chercher à influencer la formulation des conclusions.
- La discussion des conclusions a lieu en l'absence du président, suivie d'une restitution au président par le président du comité des nominations en tête-à-tête.
Le comité des nominations comme destinataire
Lorsque les conclusions d'évaluation soulèvent des préoccupations concernant le président, ces conclusions doivent être transmises au comité des nominations. C'est l'organe responsable de la composition du conseil, de la succession, et — dans la plupart des codes de gouvernance — de la nomination et du renouvellement du président. L'indépendance du comité par rapport au président, qui n'y siège pas, est précisément ce qui lui permet de traiter ces conclusions sans conflit d'intérêts.
« Le président n'est pas censé siéger au comité des nominations. Cela donne au comité une grande indépendance. Donc lorsque ce type de problème survient, c'est au comité de le traiter. »
Pourquoi un facilitateur externe est indispensable
Aucun administrateur ne s'exprimera librement sur le leadership du président devant le président lui-même, ni dans un questionnaire interne dont la confidentialité ne peut être garantie qu'imparfaitement. La présence d'un facilitateur externe — un consultant indépendant spécialisé dans l'évaluation de conseils — est ce qui permet aux administrateurs de partager honnêtement leurs observations.
Le facilitateur externe joue trois rôles : il garantit la confidentialité (les propos individuels ne sont jamais attribués) ; il agrège les observations en thèmes pour produire une synthèse exploitable ; et il porte l'autorité méthodologique qui rend la conclusion difficile à contester sur des bases formelles. Pour cette raison, l'évaluation externe — quand elle est conduite par un consultant indépendant qui n'est pas en conflit d'intérêts — est le format dans lequel des conclusions portant sur le président ont la meilleure chance d'émerger.
Évaluer le rôle du président : que regarder précisément ?
Le rôle du président est un rôle de leadership. L'évaluation doit examiner des dimensions précises plutôt que demander aux administrateurs leur impression générale. Caroline Ruellan a décrit les responsabilités du président comme guider le processus sans le dominer : faire en sorte que chaque administrateur ait son temps de parole, garder à l'esprit qu'il est primus inter pares (premier parmi ses pairs), et ne jamais chercher à influencer la formulation des conclusions.
« Le président doit garder à l'esprit qu'il est primus inter pares. Ce n'est qu'une voix parmi d'autres. Il ne doit pas chercher à influencer la formulation du résultat. »
Concrètement, les dimensions à évaluer incluent :
- Préparation et conduite des réunions : ordre du jour, équilibre entre opérationnel et stratégique, qualité des board packs, gestion du temps.
- Inclusivité de la prise de parole : le président donne-t-il la parole à tous, ou monopolise-t-il les interactions avec la direction générale ?
- Gestion des désaccords : les voix dissidentes peuvent-elles s'exprimer, ou les décisions sont-elles présentées comme des consensus prématurés ?
- Qualité du flux d'information : le président s'assure-t-il que les administrateurs reçoivent l'information dont ils ont besoin, au bon moment ?
- Relation avec la direction générale : le président challenge-t-il le CEO et la direction, ou le conseil donne-t-il l'impression de rubber-stamping ?
- Préparation de la succession : le président prépare-t-il sa propre succession et celle des dirigeants clés ?
Chaque dimension peut être notée d'une année sur l'autre, ce qui permet de mesurer la progression sans avoir à donner une note absolue.
Le benchmark année après année plutôt que les pairs
Comparer un conseil à des conseils pairs est généralement peu utile. Les conseils ne sont pas comparables : taille de l'entreprise, secteur, structure de capital, historique, culture nationale — autant de variables qui rendent une comparaison superficielle trompeuse. Un président qui obtient un score moyen face à des pairs qui le surpassent peut en fait progresser fortement par rapport à lui-même, et inversement.
Le benchmark le plus utile est le conseil lui-même, l'année précédente. Un président qui était noté 3/5 sur l'inclusivité de la prise de parole et qui passe à 4/5 a fait un progrès tangible, indépendamment de ce que font les présidents d'autres conseils. Cette discipline d'auto-comparaison année après année est aussi ce qui permet d'éviter les contestations sur la pertinence du benchmark.
Élaborer le plan d'action et restituer au président
Une fois les conclusions discutées par le comité des nominations, l'élaboration du plan d'action et la restitution au président suivent une séquence précise.
Discussion sans le président. Le comité des nominations se réunit pour examiner les conclusions et proposer des actions correctives. Le président n'assiste pas à cette discussion. Florence Priouret, présidente du conseil de la SFAF, a souligné l'importance de cette séparation : la discussion sur le président doit pouvoir se tenir librement, sans la pression sociale qu'imposerait sa présence.
Restitution en tête-à-tête. Le président du comité des nominations restitue ensuite les conclusions au président, en tête-à-tête. Ce format — pas une lettre, pas une réunion plénière, mais un échange direct — est ce qui permet une discussion franche sur les pistes d'amélioration. Il préserve la dignité du président tout en transmettant le message avec clarté.
Plan d'action ciblé. Le plan d'action qui en résulte ne doit pas être un plan générique sur le rôle du président. Il doit cibler les deux ou trois dimensions précises identifiées comme à améliorer, avec des actions concrètes (par exemple : « réviser le format du board pack avec le secrétaire général », « instaurer un point ouvert de 15 minutes en début de chaque réunion », « organiser une session de coaching ciblée »), des jalons, et un point d'étape à mi-parcours.
Suivi à la prochaine évaluation. La prochaine évaluation reprendra explicitement ces dimensions pour mesurer la progression. Cette boucle de retour est ce qui transforme une conclusion sensible en levier d'amélioration plutôt qu'en cas isolé.
Questions fréquentes
Non. La discussion a lieu au sein du comité des nominations, en l'absence du président. C'est précisément l'indépendance du comité — auquel le président ne siège pas — qui permet d'examiner les conclusions sans conflit d'intérêts. La restitution au président se fait ensuite en tête-à-tête, par le président du comité des nominations.
Pour évaluer sérieusement le leadership du président, oui. Aucun administrateur ne s'exprimera librement sur le président dans un questionnaire interne ou en sa présence. Un facilitateur externe garantit la confidentialité des propos individuels et porte l'autorité méthodologique qui rend la conclusion difficile à contester sur des bases formelles.
Caroline Ruellan a souligné que le président, étant primus inter pares, ne doit pas chercher à influencer la formulation des conclusions. Si une contestation surgit, l'autorité méthodologique du facilitateur externe et la traçabilité des entretiens individuels permettent de maintenir l'intégrité du processus. Le comité des nominations garde la main sur le plan d'action.
C'est précisément l'une des configurations les plus difficiles, et l'une des raisons pour lesquelles les codes de gouvernance européens recommandent généralement la séparation des fonctions. Quand le cumul existe, l'évaluation doit distinguer clairement les deux rôles et examiner spécifiquement la qualité du contrôle que le conseil exerce sur la direction générale. La nomination d'un administrateur référent (lead independent director) est souvent la réponse opérationnelle.
Non, pas dans le détail. La confidentialité des observations individuelles doit être préservée. Le rapport annuel mentionne généralement que l'évaluation a été conduite et qu'un plan d'action a été défini, sans entrer dans le détail des conclusions personnelles. C'est cette confidentialité qui permet aux administrateurs de s'exprimer franchement.
Admincontrol Board Evaluation soutient ce protocole : entretiens confidentiels conduits par un facilitateur externe, traçabilité des observations, restitution structurée au comité des nominations, plan d'action piloté.
Découvrez Admincontrol Board Evaluation