Faut-il sacrifier la RSE en période de crise économique ? Ce que montre la recherche

Non. Les travaux conduits par Tine Buyl à la Tilburg School of Social and Behavioral Sciences sur la crise financière de 2007-2008 montrent l'inverse : les entreprises qui avaient investi dans la RSE avant la crise ont connu une reprise plus rapide après. La raison tient à la qualité de leurs liens avec leurs parties prenantes — clients, salariés, fournisseurs, communautés locales —, qui ont produit une réserve de bonne volonté mobilisable au moment du redressement. Sacrifier la durabilité quand la pression financière monte revient donc à éroder précisément le capital relationnel qui permettra à l'entreprise de se relever.

La tentation naturelle en période de crise

Lorsque l'économie se contracte, la première réaction des équipes dirigeantes est cohérente : il faut survivre, et la survie passe d'abord par la performance financière de court terme. Les budgets non essentiels sont gelés, les projets de transformation reportés, les engagements à long terme renégociés. Dans cette logique, les investissements RSE (formation, transition énergétique, gouvernance sociale renforcée, programmes communautaires) apparaissent souvent comme les premiers candidats à l'ajustement.

Cette tentation a une part de rationalité. Une entreprise qui ne survit pas à un trimestre difficile ne sera plus là pour porter sa trajectoire de durabilité. Il est légitime de protéger la trésorerie, de défendre la rentabilité, de réduire la voilure sur ce qui peut l'être. Mais la question n'est pas binaire — tout préserver ou tout couper. La question est de savoir quoi couper, et la recherche de Tine Buyl éclaire précisément ce choix.

La fréquence croissante des crises économiques accentue l'enjeu. Les chocs ne sont plus rares ni isolés ; ils se succèdent à un rythme qui ne laisse plus le temps aux organisations de reconstruire entre deux secousses. Dans ce contexte, traiter la résilience comme un sujet périphérique devient progressivement intenable.

Ce que l'étude sur 2007-2008 a réellement trouvé

Tine Buyl a conduit une étude sur la résilience organisationnelle pendant la crise financière de 2007-2008, particulièrement marquée aux États-Unis. L'objectif était de comprendre pourquoi certaines entreprises s'étaient redressées plus rapidement que d'autres, malgré une exposition initiale comparable au choc économique.

Le résultat principal s'est avéré contre-intuitif pour une partie des analystes : les entreprises qui avaient le plus investi dans la RSE avant la crise ont connu un redressement plus rapide après la crise. L'effet ne provient pas d'une protection mécanique pendant la crise — les entreprises engagées dans la RSE ont subi le choc comme les autres — mais d'une capacité supérieure à rebondir une fois la pression économique relâchée.

« Les entreprises qui investissaient davantage dans la RSE avant la crise ont connu un redressement plus rapide après. Leurs liens avec les parties prenantes ont créé de la bonne volonté qui les a aidées à se remettre debout. »

Cette conclusion change la nature du débat. La question pertinente n'est plus de savoir si la RSE coûte cher pendant une récession, mais de savoir si une entreprise peut se permettre de détruire son capital relationnel au moment précis où elle devra le mobiliser pour rebondir.

Le mécanisme : capital relationnel et bonne volonté

L'explication avancée par l'étude tient à la qualité des liens que l'entreprise entretient avec ses parties prenantes. Les organisations engagées dans une démarche RSE substantielle, et pas une démarche d'affichage,  construisent dans la durée des relations différenciantes avec leurs salariés, leurs clients, leurs fournisseurs, leurs collectivités d'implantation et leurs investisseurs.

Ces relations produisent quatre effets concrets en situation de crise et de redressement. Premier effet : la fidélité des clients. Des consommateurs qui perçoivent l'entreprise comme un acteur responsable maintiennent leur préférence d'achat, même quand l'offre concurrente est moins chère. Deuxième effet : l'engagement des salariés. Les équipes acceptent des sacrifices temporaires (gel de salaires, intensification du travail) quand elles ont confiance dans la trajectoire de long terme de l'entreprise. Troisième effet : la solidarité des fournisseurs. Les partenaires de la chaîne d'approvisionnement accordent des délais de paiement ou des conditions adaptées à une entreprise qu'ils estiment fiable. Quatrième effet : la patience des investisseurs. Les actionnaires de long terme tolèrent une baisse temporaire de la rentabilité quand ils perçoivent la solidité du modèle économique sous-jacent.

Aucun de ces effets ne se construit pendant la crise. Tous reposent sur un capital accumulé en amont, qui se transforme en bonne volonté mobilisable au moment du redressement. Couper les investissements RSE au début d'une crise revient à dépenser ce capital sans le reconstituer, et à arriver en sortie de crise avec un déficit relationnel qui ralentira la reprise.

Concilier survie financière et continuité RSE

Le constat ne suggère pas qu'il faille refuser tout ajustement pendant une crise. Il invite plutôt à distinguer ce qui peut être réduit de ce qui ne doit pas l'être. Trois catégories d'engagements RSE méritent d'être traitées différemment.

Les investissements de structure (gouvernance sociale, dispositif d'écoute des parties prenantes, intégrité des relations fournisseurs) doivent être préservés. Ils constituent le capital relationnel dont la valeur s'exprime précisément dans les périodes difficiles. Les investissements de transformation (transition énergétique, refonte de processus industriels)  peuvent voir leur calendrier ajusté sans renoncement, en révisant les jalons plutôt qu'en abandonnant les objectifs. Les investissements de communication (rapports volumineux, campagnes externes, événements) peuvent être rationalisés sans entamer la substance.

Cette hiérarchisation suppose un cadrage stratégique préalable, idéalement formalisé dans la gouvernance de l'entreprise. Une organisation qui n'a pas distingué en amont la structure de la communication risque de couper indistinctement et de fragiliser ce qui produira sa résilience.

Le rôle du conseil en période de turbulence

Le conseil d'administration joue un rôle décisif dans cet arbitrage. C'est lui qui peut tenir le cap stratégique quand la pression opérationnelle pousse à des décisions de court terme. Trois pratiques renforcent cette capacité.

D'abord, rendre l'arbitrage explicite. Les procès-verbaux du conseil doivent tracer non seulement les coupes décidées mais aussi les engagements maintenus, avec les raisons. Cette discipline protège l'organisation contre les abandons silencieux et permet une revue ultérieure.

Ensuite, suivre des indicateurs de capital relationnel en complément des indicateurs financiers : taux de fidélité des clients, engagement des collaborateurs, qualité des relations fournisseurs, satisfaction des communautés locales. Ces signaux, intégrés aux routines de pilotage du conseil, permettent de détecter rapidement une érosion qui ne se voit pas dans le compte de résultat trimestriel.

Enfin, arbitrer le calendrier sans renier les objectifs. Un objectif de réduction carbone à horizon 2030 peut être révisé à 2032 si la situation l'exige, à condition que la trajectoire et les moyens soient maintenus. L'abandonner serait une rupture stratégique qui se paierait au moment du redressement.

Questions fréquentes