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Avec Pierre-Louis Périn, avocat associé, FIDAL · Caroline Ruellan, présidente, Le Cercle des administrateurs · animé par Camille Croisé, Head of Sales France, Euronext Corporate Solutions
Depuis dix-huit mois, plusieurs décisions de conseils d'administration ont été contestées ou annulées. Non pour leur contenu, mais pour un manquement de procédure : un procès-verbal insuffisamment documenté, une convention réglementée non identifiée, une cartographie des risques incomplète. Euronext Corporate Solutions a réuni deux praticiens pour comprendre où se logent réellement ces défaillances.
Pierre-Louis Périn, avocat associé chez FIDAL et professeur à Sciences Po Paris, revient sur la jurisprudence récente et sur la réforme des nullités entrée en vigueur le 1er octobre 2025. Caroline Ruellan, présidente du Cercle des administrateurs, apporte le regard terrain : ce que vivent les administrateurs face à l'intensification des conseils, à l'hypertransparence et à une asymétrie d'information qu'ils maîtrisent mal.
Une heure destinée aux secrétaires du conseil, directions juridiques et administrateurs qui veulent comprendre pourquoi le procès-verbal reste le premier outil de protection de l'administrateur, et comment une contrainte formelle devient une discipline de gouvernance.
- Le formalisme conditionne la validité d'un acte et son opposabilité aux tiers : en droit des sociétés, une décision ne vaut que si elle est écrite, consignée dans un registre et conservée.
- La signature des procès-verbaux de conseil relève d'une signature électronique de niveau avancé, et l'horodatage doit offrir une garantie de preuve. Les SAS peuvent déroger à ce niveau par une clause statutaire.
- L'ordonnance du 12 mars 2025, en vigueur depuis le 1er octobre 2025, élargit les règles dont la violation peut entraîner la nullité, mais soumet l'action à un triple test : atteinte à l'intérêt du demandeur, influence sur le sens de la décision, conséquences non excessives pour l'intérêt social.
- Un manquement procédural suffit à faire tomber une décision justifiée sur le fond : la Cour de cassation a sanctionné un conseil ayant approuvé un avantage sans identifier son président comme personne intéressée.
- La conformité documentaire ne protège pas à elle seule. Un plan de vigilance certifié n'a pas empêché l'effondrement boursier d'un groupe médico-social, et une société à mission a été condamnée pour manquement à son devoir de vigilance.
- L'asymétrie d'information entre le conseil, organe intermittent, et une direction générale permanente reste le principal angle mort de la prise de décision.
Transcription du webinaire
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Pourquoi le formalisme du conseil revient au premier plan
Bonjour ! Bonjour à toutes et à tous, on va démarrer, je vois qu'il est 14h02, bienvenue à ce
webinaire organisé par Euronext Corporate Solutions, je suis Camille Croisé, Head of Sales France pour les solutions Admincontrol by Euronext et j'aurai le plaisir d'animer cette heure de partage et de réflexion avec vous.
Peut-être commencer par un constat simple, depuis 18 mois plusieurs décisions de conseils d'administrations ont été mises en cause ou annulées, non pas parce qu'elles étaient mauvaises sur le fond, mais bien parce qu'un élément de procédure avait été négligé.
Un procès-verbal insuffisamment documenté, une convention réglementée non identifiée, une cartographie des risques incomplète.
Ce ne sont pas des erreurs de stratégie, ce sont bien des manquements formels qui peuvent parfois coûter très cher.
C'est exactement ce que nous allons décortiquer aujourd'hui, pourquoi le formalisme protège, où il peut manquer, et comment transformer des contraintes en véritables outils de gouvernance.
Pour en parler, j'ai le plaisir d'être accompagné de deux experts. Pierre-Louis Périn, bonjour.
Bonjour. Vous êtes avocat associé chez FIDAL, professeur à Sciences Po Paris, spécialiste du droit corporate et de la M&A. C'est vous qui nous apporterez votre éclairage sur le cadre juridique et la jurisprudence la plus récente. Et les exemples ne manquent pas cette année. Et puis j'ai l'honneur d'accueillir Caroline Ruellan. Caroline, bonjour.
Vous êtes présidente du cercle des administrateurs et administratrices indépendantes, entre autres. Vous nous apporterez aujourd'hui votre regard terrain, ce que vivent vraiment les administrateurs face à ces exigences, comment les pratiques évoluent et ce que les conseils d'administration doivent désormais affronter.
Un menu en quatre temps nous attend, avec pour chacun un éclairage juridique de Pierre-Louis, complété par la vision pratique de Caroline,
puis une rapide présentation de notre portail de gestion des conseils et comités Admincontrol. Nous terminerons par une séquence de questions-réponses. N'hésitez pas à les poser dans le chat dès maintenant ou à nous signaler tout dysfonctionnement de votre côté.
Enfin, avant de vous donner le micro Pierre-Louis, je précise que les cas présentés sur les slides et à l'oral sont évidemment anonymisés.
Alors, peut-être qu'on peut commencer sur le premier module, Pierre-Louis. Commençons par la base. À quoi sert le formalisme dans un conseil ? Qu'est-ce qu'il protège ?
Ce que le formalisme protège en droit des sociétés
Oui, merci Camille. Et donc le droit des sociétés, il faut bien l'admettre, est un droit formaliste.
Et il ne suffit pas de prendre des décisions, il faut aussi les traduire par écrit, les reporter dans les procès-verbaux,
les conserver dans des registres et leur donner une publicité et une portée à l'égard des tiers.
Alors, on peut définir le formalisme comme le principe juridique selon lequel une formalité ou un écrit sont exigés par la loi pour la validité d'un acte et pour son opposabilité.
Cela sert à protéger le consentement des parties, à fournir la preuve d'un acte et
en faciliter la connaissance par les tiers.
Tous les domaines du droit ne sont pas également touchés et, comme vous le savez, l'exemple le plus connu c'est qu'un contrat se forme en principe par un simple échange des consentements sans aucune condition de forme.
Mais tel n'est pas le cas dans la matière qui nous intéresse aujourd'hui.
En droit des sociétés, le formalisme est imposé
pour créer et faire vivre une personne morale.
C'est une façon de vérifier que la société mérite d'exister selon la forme qu'elle a choisie,
qu'elle respecte bien les lois et les règlements qui la régissent, et c'est aussi vu comme une protection des membres du groupement et des tiers.
Depuis une trentaine d'années, on assiste à un allègement relatif mais marqué de ce formalisme.
Le meilleur exemple, on n'est plus forcé de se réunir physiquement en salle du conseil
pour délibérer en conseil d'administration, ou en assemblée générale d'actionnaires pour délibérer sur les décisions de leurs compétences.
C'est particulièrement vrai dans les SAS,
où on peut définir ses propres règles de fonctionnement
et où on n'échappe pas totalement néanmoins au formalisme.
Et même dans les sociétés anonymes, la réglementation s'assouplit peu à peu.
Dans tous les cas, on doit respecter les règles dont la société s'est dotée.
La loi, les règlements, les statuts, les pactes, les règlements intérieurs
et les codes de gouvernance auxquels on a pu adhérer.
Alors, ce qui a participé de l'allègement de ce formalisme, c'est d'abord les évolutions technologiques.
Elles jouent un rôle majeur dans cette évolution et on a commencé avec les conférences téléphoniques,
puis les consultations par e-mail,
les visioconférences,
et on est naturellement tenté d'aller plus loin.
Mais est-ce bien permis et est-ce bien raisonnable ?
Ainsi, on peut parfaitement faire un groupe WhatsApp
entre administrateurs pour échanger, discuter, voire même… pour prendre une décision, mais ce groupe WhatsApp ne suffit pas, il est instable,
il peut disparaître, vous pouvez en être exclu, des morceaux de conversation peuvent
être supprimés et il n'a pas d'impact évidemment à l'égard des tiers.
Le bon sens commande donc d'aller plus loin et de retranscrire les décisions dans un autre média, un autre support que cette
simple boucle WhatsApp.
Un autre exemple, la signature électronique. Tout le monde utilise DocuSign, mais qui sait que dans notre domaine de droit des sociétés, et notamment pour la
signature des procès-verbaux de conseil, on doit utiliser une signature électronique dite de niveau avancé.
Et donc ça c'est prévu dans les règles sur les conseils d'administration de SA, mais ça
s'applique également dans les SAS, sauf dans ce cas si on prend soin de prévoir une dérogation
dans les statuts en permettant une signature dite de niveau simple.
Il faut le savoir, personne ne le sait, et il faut le prévoir également et le suivre une fois qu'on a inscrit dans les statuts.
Il y a aussi d'autres règles, par exemple sur l'horodatage.
Les procès-verbaux signés électroniquement doivent être datés de façon électronique
par un moyen d'horodatage offrant toute garantie de preuve.
C'est très intéressant et, à vrai dire, la réglementation ne nous dit pas ce que c'est que cette garantie de preuve qu'il faut atteindre.
On peut comprendre néanmoins que tout ce qui est intégré au système de signature électronique fonctionne comme cette garantie de preuve et donc on peut s'en remettre à l'horodatage.
Ça montre bien que même quand une nouvelle technologie apparaît qui allège le formalisme,
elle est rarement laissée sans encadrement.
Alors on peut faire un peu de droit comparé, tout ça peut sembler bien lourd,
mais il faut être conscient que dans d'autres pays, notamment en Allemagne, au Luxembourg, aux Pays-Bas, le niveau de formalisme est bien plus élevé encore car l'intervention d'un notaire
est souvent requise pour la modification des statuts et pour toute assemblée générale.
Et puis dans les pays anglo-saxons, l'emploi du sceau de la société revêt une portée particulière même si cet usage n'est plus obligatoire aujourd'hui.
Alors la grande nouveauté en droit des sociétés est à venir, ça sera peut-être le projet porté par la Commission européenne qui est appelée le 28e régime ou EU Corp.
Donc une nouvelle forme de société qui promet des progrès spectaculaires en termes de numérisation des procédures.
Mais quand on lit bien le règlement, le projet de règlement,
il se réfère toujours à des procédures d'enregistrement et de publicité centralisées, donc tout à fait classiques.
On parle aussi d'un portefeuille électronique, un business open wallet,
qui servirait à conserver et à partager des documents tels que des délégations de pouvoir numérisées.
Mais même sous ces formes numérisées,
on voit bien que le formalisme restera présent dans cette nouvelle forme de société.
Alors si on va encore plus loin, vous l'avez peut-être vu,
l'Argentine entend se doter d'une forme de société qui serait entièrement gérée par l'intelligence artificielle.
On ne sait pas si ce sera une vraie révolution ou une fausse révolution comme ces sociétés qui devaient être gérées par la blockchain et qu'on nous promettait il y a 10 ans.
On n'imagine pas en tout cas que ces sociétés tournent comme des boîtes noires.
Il faudra bien qu'elles actent leurs décisions et qu'elles les fassent connaître au tiers. Il y aura donc sans doute toujours un formalisme sociétaire au temps de l'IA.
Cour de cassation, 26 novembre 2025 : la documentation qui sauve la décision
Alors pour revenir à la France et à la jurisprudence récente, on peut prendre un exemple récent pour illustrer l'importance d'une bonne formalisation des décisions d'un conseil d'administration.
Un arrêt de la Chambre commerciale de la Cour de cassation du 26 novembre 2025 a été remarqué parce qu'il pose le principe d'une possible annulation des décisions du Conseil pour abus de pouvoir,
s'il est démontré que la décision est contraire à l'intérêt social
et qu'elle a été prise dans l'intérêt exclusif de membres du Conseil d'administration ou d'actionnaires.
Ici, le Conseil de la Société d'exploitation d'un casino
avait abandonné l'exploitation et avait loué l'immeuble correspondant
à une société créée par un actionnaire minoritaire.
Il semblait bien que la décision allait à l'encontre de l'intérêt social au bénéfice d'un seul actionnaire,
mais la Cour de cassation a écarté toute nullité de la décision.
Et ce qui est intéressant pour notre sujet, c'est que le Conseil d'administration avait assis sa décision
sur des études très documentées, montrant les risques juridiques de la poursuite de l'exploitation par la société, également les incertitudes administratives, en l'occurrence sur l'obligation de faire retour du bien immobilier à la commune.
Un vrai risque.
qui pouvaient justifier la décision qui a été prise.
Et c'est donc grâce à une documentation opportune des circonstances de la décision,
prenant en compte les éléments extérieurs et les risques, bien formalisé dans les procès-verbaux, que cette société a échappé à la nullité, mais aussi à la mise en cause des responsabilités civiles et pénales des administrateurs.
Donc pour résumer sur cette question du formalisme appliqué aux sociétés,
Le bon sens impose de respecter la forme écrite
en détaillant bien les circonstances des décisions importantes
et également une norme de bonne conservation de ces décisions.
Il faut rester attentif à ces règles de forme,
un peu ésotériques parfois, mais qui subsistent malgré une tendance générale à la libéralisation.
C'est bien noté, merci beaucoup Pierre-Louis pour cette introduction,
c'est très intéressant. Alors forcément, l'envie ne me manque pas de poser la question à Caroline maintenant. Caroline, sur le terrain, ce formalisme, comment est-il vécu par les administrateurs ?
Le terrain : quatre lames de fond qui exposent le conseil
D'abord, un grand merci de me donner l'opportunité de m'exprimer sur un sujet qui est très important.
Vous m'entendez bien ?
Parfaitement.
Parfait. Formidable.
Et notamment auprès de notre brillant avocat dont l'exposé liminaire est très important parce qu'il pose vraiment le cadre, et je dirais les grandes lignes de force des enjeux et du sujet du formalisme qui, encore une fois, n'est pas forcément toujours bien compris ou pris en compte par les administrateurs.
J'aurais quelques remarques liminaires à faire. La première, mais ça a déjà été dit, et je le rappelle, le formalisme constitue avant tout un bouclier de protection.
C'est un bouclier de protection pour l'entreprise, c'est un bouclier de protection pour les tiers, mais c'est surtout un bouclier de protection pour les administrateurs eux-mêmes.
Et à ce titre-là, j'aimerais peut-être, si vous m'y autorisez, faire une sorte d'état des lieux,
des lames de fond qui sont en train d'agiter ou de profondément modifier le conseil d'administration,
son exposition, ses enjeux, ses responsabilités.
Je vois en fait quatre lames de fond importantes
et vous allez voir dans quelle mesure elles ont vocation
à venir percuter très fortement le sujet qui nous occupe du formalisme.
La première évolution, c'est que l'entreprise, très longtemps, a agi à côté de la cité et que depuis quelques années, et en France notamment sous l'impulsion de la loi Pacte,
L'entreprise est devenue un acteur de la cité, ce qui a pour conséquence de formuler des attentes extrêmement fortes de la société civile à l'encontre de l'entreprise.
Et là, vous imaginez bien qu'à ce titre-là, le formalisme redevient central, cardinal parce que cette exposition de l'entreprise à tous les vents et à toutes les attentes,
Cette fameuse réflexion autour des parties prenantes a vocation à un moment à venir entrer, je dirais, en relation avec le formalisme.
La deuxième évolution qui, elle aussi, a une influence forte sur le formalisme, c'est que très longtemps, on va dire depuis les années 50 jusqu'à une dizaine d'années, le Conseil d'administration avait vocation à agir un peu dans l'ombre, c'était une boîte noire et alors on donne souvent comme date un peu butoir la loi NRE qui a amené un grand mouvement de transparence dans l'entreprise mais elle s'est poursuivie par d'autres dispositifs. Le Conseil d'administration aujourd'hui est soumis à un principe de transparence et je dirais mieux, d'hypertransparence. Or, cette hypertransparence a vocation, là aussi, à fragiliser les administrateurs dont on attend d'une certaine façon,
alors même que la loi ne l'exige pas, c'est important de le dire, ils sont en principe soumis à ce principe de collégialité qui les protège, dont on attend maintenant qu'ils se justifient, qu'ils prennent position sur notamment la stratégie qu'ils auraient pu déterminer. J'ai comme exemple, je ne nommerais pas l'entreprise,
mais d'un conseil d'administration qui avait fini par démissionner
son président du conseil, et alors même sous la pression d'actionnaires activistes, et alors même que cette démission avait été entérinée,
les activistes avaient continué, d'une certaine façon, de demander aux administrateurs de justifier, de prendre position sur la stratégie qui avait été proposée par le président démissionnaire. Donc on voit bien que là, il y a quelque part, je dirais, le bouclier est fissuré
et expose encore plus les administrateurs. Une troisième lame de fond, c'est ce principe de redevabilité qui est venu un petit peu entrer en collision ou pénétrer toutes les instances dirigeantes, à la fois publiques et privées, mais l'entreprise n'y échappe pas. En d'autres termes, les actionnaires au premier chef, mais pas qu'eux, exigent, attendent des instances dirigeantes et notamment du conseil d'administration que les administrateurs, que le conseil explique, s'inscrivent dans une relation d'échange et de pédagogie sur les décisions stratégiques que le conseil peut être amené à prendre et c'est toute la réflexion, mais ce n'est pas le sujet d'aujourd'hui, mais là aussi c'est un sujet
important sur le say-on, le say-on pay, le say-on climate, donc cette rencontre où, dans le cas notamment de l'Assemblée Générale, les actionnaires vont challenger, vont demander aux conseils d'administration de justifier leurs décisions en particulier sur le sujet de la durabilité et la transition énergétique, mais pas que. Dernière lame de fond, qui n'est pas la moindre et que l'on constate depuis à peu
près 18 mois, 24 mois, qui a été initiée mais à petits pas avec l'entrée dans le conflit Ukraine-Russie, et donc en fait la résurgence en Europe des conflits de haute intensité, et qui a réactivé, je dirais, une sorte de géostratégie qui était un petit peu sortie de notamment la cartographie des risques des conseils d'administration.
Or, cette lame de fond, pourquoi elle est très importante, là aussi ce n'est pas le sujet d'aujourd'hui, mais elle a une incidence sur nos questions, elle a une incidence dans la mesure où, au bénéfice de cette grande évolution où on voit non seulement une inflation de risques, mais finalement on est passé d'un monde des risques à un monde de l'incertitude,
avec une inflation de risques que les administrateurs doivent prendre en compte. De façon très concrète,
ces grandes perturbations géopolitiques
qui ont des incidences sur les métaux critiques, sur les chaînes de valeurs, sur les enjeux énergétiques, etc., ont eu pour conséquence première d'arsenaliser les entreprises. C'est-à-dire que les entreprises, finalement, sont devenues des outils de puissance.
Et il ne faut pas imaginer que cela ne concerne que les très grands groupes de la BITD, il n'y a pas uniquement ces groupes-là, c'est toutes les entreprises par les mécanismes de chaînes de valeurs.
J'avais une discussion avec une de nos grandes entreprises dans le domaine dual, militaire et civil,
et il me disait « moi, mon sujet, c'est ma chaîne de valeur, c'est mon sous-traitant N-30, parce que si lui n'est pas au rendez-vous, je ne peux pas assumer toute ma chaîne de valeur ». Donc c'est pour vous dire que cette question d'arsenalisation, c'est-à-dire ce phénomène où les entreprises font partie intégrante finalement d'une relation de puissance a une incidence très forte et ça a une autre conséquence, c'est qu'en étant arsenalisées, en devenant outils de puissance, les entreprises deviennent aussi des outils de grande vulnérabilité et là vous voyez bien, on en arrive à notre Conseil d'administration, les conseils d'administration en tant qu'instances dirigeantes en charge de détermination de la stratégie sont devenus extrêmement vulnérables sous la pression des derniers événements, et on le voit. Donc sous la pression de ces quatre lames de fond, alors même que le formalisme recule sous la pression de la montée en puissance de la technologie,
j'ai envie de dire que le formalisme n'a jamais autant été nécessaire parce que finalement c'est un peu le dernier rempart qui protège les entreprises. Donc voilà un peu cette évolution à deux flux qui sont en sens contraire. Un formalisme qui a reculé ces dernières années au bénéfice effectivement des nouvelles technologies,
les plateformes digitales, les réseaux sociaux, l'autorisation de ne plus se réunir physiquement pour les conseils d'administration, etc. et puis dans le même temps, une montée en puissance des risques,
une arsenalisation des entreprises, un principe d'hypertransparence et de redevabilité en provenance des actionnaires et des parties prenantes à l'intention des entreprises et des conseils d'administration, et finalement face à cette évolution, le formalisme demeure quelque part
l'outil, le rempart qui préserve les administrateurs.
Merci Caroline, c'est très complet, c'est passionnant, je pense qu'on pourrait discuter de tout ça pendant des heures, effectivement on voit qu'un vice de forme peut suffire à fragiliser une décision parfaitement justifiée sur le fond. Et que comme vous dites, les conseils d'administration vivent énormément de choses et dans un contexte d'incertitude maintenant, je me dois en revanche de passer au module suivant, on va aborder un autre thème qui va nous permettre de lier tout cela, c'est plutôt sur le sujet de la nullité. Je vous rends le micro, Pierre-Louis, qu'est-ce qui selon vous fait basculer une décision régulière en décision attaquable ? Où se logent les défaillances de procédure finalement ?
Nullité des décisions sociales : la réforme du 12 mars 2025 et le triple test
Oui, merci Camille.
On l'a vu tout à l'heure avec l'arrêt sur les casinos, une bonne formalisation des décisions du Conseil peut faire échapper aux risques de nullité et de responsabilité. Malheureusement, on peut aussi donner des exemples en sens inverse,
et toujours en puisant dans la jurisprudence récente, avec un arrêt de la Chambre commerciale de la Cour de cassation du 17 septembre 2025 qui porte une vision tellement exigeante pour les conseils d'administration et de surveillance.
en l'occurrence le Président, qui était lui-même un ancien salarié,
bénéficiait du plan collectif d'épargne-temps qui était ouvert à tous les salariés.
Et quand ce plan a été modifié, le Conseil a approuvé la modification
sans voir que le Président, étant bénéficiaire, devenait une personne intéressée
et que la décision était donc soumise à la procédure d'autorisation préalable par le conseil de surveillance bien connu et défini par la loi.
Donc des années plus tard, le nouveau président arrivé dans la société a remis en cause le versement fait à l'ancien président au titre de ce plan et ce dernier, au terme de ce débat judiciaire, a dû rembourser les sommes perçues.
Et la Cour de cassation enfonce le clou dans cet arrêt
en rappelant qu'avoir fait bénéficier le président de cet avantage non autorisé était une faute engageant la responsabilité du Président et des membres du Conseil.
À bien des égards, ce jugement a surpris parce que la mise en place d'un plan bénéficiant à tous les salariés
ne faisait guère penser à une convention entre la société et son dirigeant,
et par ailleurs un tel avantage collectif paraissait justifiable sur le fond.
Mais les juges ont privilégié une approche très formelle,
et donc on sanctionnait ce manquement procédural aux règles sur les conventions réglementées.
Ici, ce n'est pas le fond, mais bien un simple manquement procédural qui a fait basculer dans l'annulation juridique de cette décision.
Et je noterai d'ailleurs que les membres du Conseil sont considérés comme fautifs
au titre de cette violation de la loi qui peut engager leur responsabilité.
À ce stade, il faut un peu élargir le propos au risque de nullité des décisions sociales, au sens des décisions qui sont prises par les organes de la société.
La nullité a connu une réforme majeure par l'ordonnance du 12 mars 2025,
entrée en vigueur le 1er octobre 2025.
Auparavant, la définition des règles dont la violation pouvait donner lieu à nullité était restrictive.
On disait que c'étaient forcément les règles
qui étaient les dispositions impératives du livre du Code de commerce qui organise les sociétés commerciales.
La nouvelle définition est plus large.
On vise toutes les dispositions impératives du droit des sociétés.
Un exemple de cet élargissement, on se demande si cela doit inclure des règles sur la participation au Conseil des délégués du Comité social et économique.
Ça intéresse bien le droit des sociétés.
C'est prévu dans le Code du travail.
Est-ce que ça fait partie de cette disposition impérative du droit des sociétés ?
Donc, il résulte de tout ça qu'il existe davantage de règles dont la violation peut être sanctionnée par cette nullité.
Mais l'ordonnance impose un filtrage des actions en nullité.
Le juge ne décidera la nullité que si elle répond à un triple test.
D'une part, le demandeur doit justifier d'une atteinte à son intérêt
causée par la violation de la règle.
Deuxièmement, la violation de la règle doit avoir eu une influence sur le sens de la décision.
Un exemple très simple, si un minoritaire n'a pas été convoqué, selon les règles, à une assemblée générale,
il est possible que ça n'ait aucune influence sur le sens final de la décision, et donc cette condition peut-être ne sera pas remplie.
Et enfin, le troisième test, les conséquences de la nullité pour l'intérêt social ne doivent pas être excessives.
Et cette limitation peut inquiéter les associés parce que les droits de ces associés seront peut-être violés,
mais leurs intérêts passent clairement après ceux de la société.
Au total, il y a une réforme qui vise à restreindre les annulations de décision sociale, mais qui laisse beaucoup d'incertitude dans son application.
Et les enseignements tirés pour le sujet qui nous occupe, c'est que plus que jamais, des manquements procéduraux peuvent être une cause de nullité, mais néanmoins les actions
de nullité seront filtrées par le juge et il y aura donc plus d'affaires, mais peut-être avec
moins de chances d'aboutir.
Sans oublier que même si on n'aboutit pas à la nullité, la violation de
la loi ou des statuts engagera la responsabilité civile des administrateurs comme des dirigeants
Alors un petit mot sur la SAS parce qu'elle a un régime particulier et il faut en dire
deux mots en remontant à la jurisprudence qu'on appelle l'arrêt Larzul 2 de 2023 qui, après
beaucoup d'hésitation, avait abouti au fait qu'on reconnaissait que la violation des règles statutaires pouvait conduire à l'annulation des décisions collectives d'associés.
Ça avait été salué par les praticiens et par la doctrine.
Mais l'ordonnance de 2025 a préféré écarter cette solution
et a créé un article tout particulier pour les seuls SAS.
Un nouvel article dit L. 227-21 du Code de commerce qui dispose que les statuts de la SAS
peuvent prévoir la nullité des décisions sociales prises en violation des règles qu'ils ont établies.
Et donc tout le choix est reporté sur les associés lorsqu'ils adoptent ou qu'ils modifient leur statut,
soit ils ne prévoient pas du tout la possibilité de nullité,
et alors rien dans les statuts n'est protégeable par cette nullité,
soit ils prévoient une telle clause pour toutes les règles ou pour certaines seulement,
et alors les actions en nullité peuvent avoir lieu,
mais toujours sous le contrôle du juge et ce fameux triple test.
Inutile de dire que l'appétit pour une telle clause est très variable, selon que l'on est majoritaire ou minoritaire.
« Ici, ce n'est pas le fond, mais bien un simple manquement procédural qui a fait basculer dans l'annulation juridique de cette décision. »
Merci beaucoup Pierre-Louis, une fois de plus une belle entrée en matière sur ce sujet de la nullité. Alors je me retourne une fois de plus aussi tout naturellement vers vous Caroline sur l'aspect plutôt terrain.
Intensification des conseils et qualité des procès-verbaux
Alors je vais dire dans la vraie vie d'un conseil, Caroline, comment ces défaillances arrivent-elles ? Qu'est-ce qui change dans la prise de décision quand on sait qu'une délibération peut être annulée ?
Alors, c'est une question intéressante parce qu'en réalité, elle active la réalité de la vie d'un conseil d'administration et de ses comités.
D'abord, et sous la pression des quatre évolutions que j'ai pu évoquer, il faut bien avoir à l'esprit qu'on observe, on constate,
et moi je le constate en tant qu'administratrice,
je le constate aussi au sein de l'AMF, dans la commission où je siège, on voit bien qu'il y a une intensification très forte de la tenue des conseils.
Donc c'est très simple, c'est comme un examen, plus vous parlez longtemps, plus vous risquez de dire des bêtises,
plus les conseils se tiennent souvent, plus s'expose quelque part en termes de formalisme.
Donc il y a à la fois une intensification, une augmentation de la fréquence des conseils, là où dans des temps ordinaires, il y a encore quelques années,
une grande société se réunissait à peu près, le conseil se réunissait environ six fois par an, ce qui était déjà bien.
Maintenant, il n'est pas du tout extraordinaire que le conseil
se réunisse tous les mois.
Et puis, non seulement il se réunit plus souvent, mais les conseils, les tenues de conseil sont plus longues.
Et puis, last but not least, le « travail » sous-jacent des comités, lui aussi, monte aussi en puissance de façon mécanique je dirais, puisqu'il est quelque part le laboratoire de préparation
des discussions collégiales au sein du Conseil. Sans compter que dans certaines situations, parce qu'il peut y avoir une décision difficile à prendre, parce qu'il va y avoir une opération de marché, le Conseil peut, et c'est une mesure de bonne gouvernance, décider de constituer un comité ad hoc, donc il va rajouter, on va dire un espace de partage qui va là aussi mécaniquement augmenter, alors on ne peut pas non plus être paranoïaque
mais il va, je dirais, élargir le périmètre des potentielles remises en question.
Et c'est bien cette dynamique-là qu'il faut avoir à l'esprit quand on réfléchit notamment au nouveau régime de nullité, c'est que le conseil d'administration
alors même, et on l'oublie souvent, n'est qu'un organe intermittent à la différence de la Direction Générale,
la responsabilité des administrateurs n'est pas intermittente, malheureusement, loin de là, et l'intermittence fait perdre un peu de vue le formalisme, parce qu'il se distille, il est un peu en pointillé.
Or, le quotidien d'une entreprise, surtout dans un contexte qui est celui que j'ai pu décrire,
c'est plus de tenue de conseils, plus d'informations, plus de plateformes utilisées pour partager l'information, ce qui est un énorme sujet, on l'oublie, mais la sécurisation des données, de la data, est aujourd'hui à mon avis une question absolument cardinale dans les entreprises et je constate que malheureusement certaines
d'entre elles n'en prennent pas la pleine mesure, on pourra évoquer des sujets d'extraterritorialité que ça amène, et donc cette intensification des travaux du Conseil mécaniquement démultiplie
les risques, démultiplie l'exposition du Conseil.
Une fois que j'ai dit ça, les règles sont les mêmes pour autant. C'est-à-dire qu'on a effectivement un nouveau régime de nullité qui est très ambigu parce que d'un côté, il a cherché à desserrer l'étau, mais en même temps, comme l'a rappelé Maître Périn avec ce triple test, on voit bien que finalement, le juge a beaucoup d'importance. La décision judiciaire prend beaucoup d'ampleur.
Je rappelle qu'en France, on est un système juridique qui chasse la décision en équité, donc on est sur une ligne de crête qui n'est pas de nature à injecter de la sécurité juridique là où il en faudrait.
J'aimerais attirer votre attention sur la question du procès-verbal,
qui est un sujet qui est là aussi très peu maîtrisé par les administrateurs dont ils ne prennent pas la mesure et c'est peut-être le premier outil formaliste à disposition des administrateurs mais également de l'entreprise, au premier chef de l'administrateur, formalisme qui le protège. Et plus vos échanges sont intenses, plus des sujets importants sont évoqués, plus vous devez veiller à ce que le PV retranscrive les propos partagés en conseil,
non seulement en conseil mais au sein des comités, et puis de démontrer que ce qui a été partagé au sein des comités a bien été remontée au Conseil et que le Conseil ne se contente pas de s'approprier une décision de comité, notamment par exemple le comité de gouvernance, le comité stratégique, il y en a un, mais là aussi à contribuer lui-même en tant qu'instance collégiale
souveraine, c'est une instance collégiale souveraine, le Conseil d'administration
qui n'a pas vocation à remplacer les comités, à bien délibérer. Et donc on voit bien que tout ce dispositif, ce chaînage, ce maillonnage, il peut avoir des incidences sur notamment la qualité des PV. Or le PV, il a une double fonction.
D'abord, il permet de déterminer ce que chaque administrateur a affirmé, partagé, évoqué en conseil.
Il permet aussi en ex-poste, s'il y a des différends, dans des conditions extrêmement restrictives, que le juge en ait communication pour pouvoir reconstituer la chaîne décisionnelle et éventuellement aller chercher des responsabilités. Et donc vous voyez bien que le PV, c'est le premier outil de protection de responsabilité du dirigeant, de l'administrateur.
Donc c'est véritablement le formalisme le plus protecteur. Et s'il y a un mécanisme de formalisme qui doit être vraiment préservé et que les administrateurs doivent avoir à l'esprit, c'est celui-ci. Je vais vous en donner maintenant une concrétisation très pratique. C'est que, comme vous le savez ou pas, on ouvre toujours les conseils d'administration avec la régularisation du PV passé. C'est un document sur lequel l'administrateur doit passer beaucoup de temps.
Il doit valider ce que le contenu du PV contient et s'assurer que c'est bien ce qu'il a dit. et je vais même aller plus loin, je recommande souvent aux dirigeants que j'accompagne, prenez vous-même des notes de ce que vous dites en board, parce que bien malin celui qui est capable de dire trois mois après au prochain conseil,
« ah ben trois mois auparavant j'ai dit ça et ça et ça et voilà ». Sauf si vraiment il y a un sujet très tendu ou il y a une opposition très forte et vous savez exactement votre narratif et là vous n'allez pas vous en affranchir, mais sur des sujets qui peuvent donner lieu à débat, qui peuvent se révéler insignifiants au moment T
et qui prennent une importance considérable six mois après, un an après, parce qu'il y a une opération de marché, parce qu'on vient réactiver un PV passé, on voit bien que la capacité qu'a l'administrateur de faire en sorte que ce qu'il a dit de façon précise a bien été inséré dans le PV, est pour moi le formalisme le plus important. L'autre formalisme dont on parle le moins, c'est la capacité qu'a l'administrateur de démissionner. Là aussi, il faut que la démission soit faite selon un certain formalisme pour qu'elle protège l'administrateur à partir de quand
il est effectivement démissionnaire et à compter de cette date,
sa responsabilité ne sera plus recherchée et qu'est-ce que ça signifie.
Donc là aussi, il y a un formalisme qui protège l'administrateur. Donc, encore une fois, et pour reboucler avec votre première question,
nous n'avons jamais été, nous, administrateurs, les conseils dans un environnement aussi exigeant.
Nous n'avons pas évoqué tous les sujets qui se retrouvent sur la table des conseils, et ils sont extrêmement nombreux, et faire fonctionner son discernement devient extrêmement complexe. Le formalisme demeure finalement un peu le mât du bateau auquel on se cramponne dans des situations où on sent bien, l'administrateur le sent,
il se dit ça peut tanguer, ça peut amener des complications ultérieures, il faut que nous soyons très rigoureux parce que c'est idiot finalement
de se faire taper les doigts sur ces sujets-là, alors que précisément c'est un outil qui est là pour protéger d'une part l'entreprise et par ailleurs ses dirigeants, notamment non-exécutifs.
Merci beaucoup Caroline pour tous ces éléments d'explication. En effet, c'est très complet. Donc ce qu'on vient de voir effectivement ensemble, c'est qu'un formalisme bien tenu nous protège. Il y a plein de choses que j'ai notées sur ce que vous venez de dire, tous les deux, qui sont effectivement passionnantes. Mais la question qu'on va aborder dans le module suivant, c'est est-ce que ça suffit ?
puisqu'on sait qu'il existe un autre registre de risques qui est plus diffus, parfois plus difficile à tracer,
ou parfois le simple respect des procédures ne suffit plus à mettre le Conseil à l'abri.
C'est le terrain de la compliance et du devoir de vigilance, autre sujet qu'on va aborder ensemble aujourd'hui. On ouvre comme toujours avec vous, Pierre-Louis, sur ce thème. Au-delà de la régularité de ces décisions, le Conseil doit aussi répondre des risques de l'entreprise. Jusqu'où va la responsabilité du Conseil aujourd'hui ?
Compliance et devoir de vigilance : quand la conformité ne suffit plus
Oui, alors c'est intéressant parce que notamment la compliance, c'est un nouveau formalisme adapté aux nouvelles obligations
des entreprises en matière de conformité.
Il s'agit de produire une documentation dans une démarche normée,
encadrée par des experts et répondant à des exigences de mise en conformité.
La compliance, c'est souvent présenté comme une démarche qui permet d'identifier, de prévenir, de traiter des risques à la fois propres à l'entreprise et portant sur son environnement.
Et on se dit que même si la démarche n'est pas infaillible, au moins elle peut servir à préconstituer une preuve que la société a suivi une démarche
et qu'elle est de bonne foi.
Mais cela ne marche pas si bien que cela.
D'une part, il y a une critique fréquente qui consiste à dire que c'est trop formaliste, trop formel, trop fondé sur un simple check the box, et de l'autre part, si on regarde les risques que cette compliance entend couvrir, on doit constater que la démarche ne suffit pas toujours,
ni aux parties prenantes, ni au public, ni aux juges, et on peut donner plusieurs exemples de cela.
Le premier, c'est celui d'un livre-enquête qui paraît en 2022
et qui révèle qu'une entreprise du secteur médico-social gère mal ses établissements.
et cette entreprise avait pourtant produit un plan de vigilance très complet,
très bien noté par les agences spécialisées, et qui avait reçu la certification de l'organisme tiers indépendant selon la norme de certification applicable.
Cela n'a pas empêché à la suite de ces révélations de perdre 95% de sa valeur en bourse.
Alors quelles sont les réponses qu'a apporté le groupe en question ?
Il a adopté le statut de société à mission,
c'est-à-dire qu'il s'est doté d'une raison d'être,
qu'il a affecté des moyens à cette mission et qu'il a adopté une gouvernance renforcée.
Alors on verra quels seront les effets dans le long terme,
mais ce qu'on peut dire c'est que la compliance n'a pas protégé le groupe en 2022
et que le remède choisi consiste néanmoins à essayer de faire mieux dans ce domaine.
Pour l'instant, la remontée du cours reste encore modeste.
Alors, autre exemple, un jugement de mars 2026
qui concerne une société du secteur cosmétique et qui confirme que les bons élèves ne sont pas à l'abri.
Il s'agissait d'une des premières sociétés à mission
ayant à sa tête un dirigeant très impliqué pour la promotion de ce modèle
et cette société a aussi été la première à être condamnée en responsabilité pour manquement à son devoir de vigilance
par un jugement du tribunal judiciaire de Paris du 12 mars 2026.
Les juges, dans cette affaire et dans un arrêt de juin 2025,
imposent un standard vraiment élevé à ce nouveau devoir de vigilance.
La cartographie des risques doit être très complète.
Et dans cette affaire, ce qui a été condamné,
c'est une atteinte à la liberté syndicale. dans un pays où ce principe n'a pas la même force qu'en France.
Eh bien, aux yeux des juges, cela constitue une atteinte grave
aux libertés fondamentales des travailleurs en question,
qui est vue comme une faute de la société mère française,
engageant sa responsabilité à l'égard des travailleurs locaux.
Ça s'applique ici dans une filiale,
mais il faut se souvenir que la loi sur le devoir de vigilance englobe toute la chaîne de valeur et ne fait pas de différence entre filiale, sous-traitant, fournisseur.
Avec ces premières jurisprudences, mais aussi avec tout un courant doctrinal très fort,
les obligations de vigilance sont conçues d'une manière réellement extensive
et la démarche de compliance ne semble plus pouvoir suffire.
Aux yeux de cette analyse assez maximaliste,
il s'agit réellement d'imposer aux entreprises de corriger les impacts négatifs de leur activité.
Alors restons prudents toutefois,
Ces interprétations ne sont encore qu'au début des développements jurisprudentiels
et législatifs dans ce domaine.
Dernier exemple, une jurisprudence récente encore qui concerne un groupe industriel
qui a été condamné très lourdement, ainsi que ses dirigeants,
pour financement de groupes terroristes, c'est-à-dire dans un jugement d'avril 2026.
Des condamnations très lourdes des dirigeants exécutifs
qui ne seront pas couvertes par l'assurance de responsabilité.
Les enseignements de cette affaire ne sont certainement pas qu'il faudrait édicter de nouvelles règles
parce que les risques étaient bien identifiés,
les comportements fautifs étaient clairement proscrits à la fois par la loi bien sûr et par les normes internes, codes de conduite,
et donc les règles internes étaient correctes.
Est-ce qu'il aurait fallu se reposer sur une compliance mieux appliquée ?
Ici, on peut imaginer qu'une meilleure cartographie des risques, un meilleur suivi des risques auraient pu aider à anticiper le problème
ou à mieux le traiter au moment venu.
Mais en réalité, je pense qu'il y a surtout des leçons pour les administrateurs
parce qu'ils n'ont pas été tenus responsables dans ce cas précis,
mais ils ont une obligation,
que ce soit dans un conseil d'administration ou de surveillance, de contrôle et de surveillance des dirigeants.
et ne mettre en place aucun outil de contrôle, ne réclamer aucune information sur le suivi des risques peut mettre en jeu cette responsabilité
pour défaut de surveillance.
On est donc en face de risques réellement majeurs.
Alors on peut illustrer la destruction de valeur par des choix très difficiles et qui sont perdants dans tous
les cas, soit poursuivre une activité à risque dans une zone de conflit ou alors perdre un actif
et laisser tomber les personnels et les parties prenantes locales,
tous les risques de réputation,
les risques de mise en cause personnelle qui mobilisent l'énergie
et les ressources mentales des dirigeants, mais qui font peser aussi un malus de gouvernement sur les entreprises
dont les dirigeants sont mis en cause, ce qui rend difficile le financement et les rapprochements d'entreprises,
tout cela n'étant pas couvert par l'assurance de responsabilité
qui ne peut pas couvrir certains de ces risques.
Donc, est-ce que la Compliance est un outil adapté ?
Pas toujours, pas complètement, mais on ne voit guère comment alléger les efforts dans ce domaine. Il faut poursuivre une politique exigeante au niveau du Conseil, et je citerai les éléments suivants.
D'abord, respecter et faire respecter les règles que l'on s'est fixées.
Ensuite, la traçabilité des arbitrages complexes,
s'appuyer sur des avis d'experts internes et externes,
une vraie politique de suivi des risques,
également formaliser les délégations de pouvoir qui sont un outil de gestion très efficace et un rempart contre la remontée de responsabilités,
et enfin en révisant et en renforçant là où c'est possible
les polices d'assurance des mandataires sociaux.
Comme on le voit, le formalisme en droit des sociétés n'est pas près de disparaître.
On ne vous entend pas.
J'ai terminé pour ma part.
Avec le micro c'est mieux, merci beaucoup Caroline. Je disais effectivement merci pour ces exemples bien. Oui, ça illustre bien notre propos.
Je me retourne une nouvelle fois vers vous Caroline.
Une question peut-être, on va dire, on va faire utiliser le bon sens.
le bon sens, jusqu'où on doit formaliser sans s'enfermer dans trop de formalités,
j'ai envie de dire ça comme ça. Quand est-ce que le bon sens doit primer sur la procédure finalement ? Votre regard à vous, qu'est-ce que vous nous diriez sur ce point ?
Police D&O et asymétrie d'information
Alors d'abord, j'aimerais juste faire un commentaire sur les propos qui viennent d'être partagés, je suis totalement en ligne et je vais répondre à votre question.
J'aimerais juste venir sur la question de la D&O, qui est un sujet important, là aussi qui est très peu maîtrisé par les administrateurs. La D&O, je décode le jargon assurantiel, c'est la responsabilité RCMS, ou en anglais
Directors and Officers, et qui est une police d'assurance qui a vocation au premier chef
à prendre en charge les frais de défense. C'est la raison d'être de la D&O, non pas les dommages et les intérêts, mais les frais de défense. Ceci dit, dans certaines
conditions, notamment lorsqu'il y a un aléa et qu'il n'y a pas de caractère pénal, la police peut aller plus loin.
Et Maître Périn disait oui, effectivement, il faut s'assurer de la police. Malheureusement, c'est compliqué parce que les polices sont souvent des documents qui sont finalement pré-rédigés. Et donc, ça donne lieu à des discussions, à des négociations entre le risk manager de l'entreprise et le souscripteur de la compagnie, en l'occurrence, ce n'est pas la compagnie d'assurance, c'est le courtier, puisque c'est le courtier qui est l'intermédiaire,
à des discussions parfois compliquées et on voit bien que plus l'entreprise est exposée, plus les discussions deviennent tendues, plus la prime d'assurance augmente. Donc là encore, toutes ces questions, notamment d'assurance, il faut veiller à les traiter quand tout va bien et pas quand la situation se dégrade. Parce que quand la situation se dégrade, la discussion devient plus âpre et surtout elle devient beaucoup plus onéreuse au premier chef pour l'entreprise puisque c'est l'entreprise qui souscrit pour compte de tiers la police,
donc qui paie la prime d'assurance pour le bénéficiaire
qui sont ses dirigeants exécutifs et non exécutifs.
Donc je veux juste rajouter ce point sur la police D&O, parce que là aussi, c'est un document qui est peu connu par les administrateurs, et c'est important d'attirer son attention. C'est une police complexe dont les articulations sont très peu maîtrisées par les administrateurs, et moi aussi, la première recommandation que je fais à des personnes qui prennent des mandats,
c'est d'exiger une note d'information de votre police, parce que vous n'avez rarement de communication de la police, mais un minima de la note d'information qui vous permet au moins d'avoir un téléphone, c'est-à-dire celui de votre courtier en cas de difficulté.
Ça, c'est le premier point. Le deuxième point, pour répondre à votre question tout à fait en ligne
sur ce qui a été dit sur vigilance, sur la nécessité de mettre impérativement, on va dire, des dispositifs qui permettent de faire remonter l'information, qui permettent de maîtriser autant que possible les risques.
Ce que n'aime pas le Conseil d'administration, je vais vous dire, ce sont les angles morts. Et un mauvais Conseil d'administration, c'est un Conseil d'administration qui n'a pas anticipé. Voilà les deux réponses que je peux vous donner, de façon générique. Or, sous la pression des événements, sous l'influence exponentielle des divers risques,
la prise de décision, vous l'avez compris, devient extrêmement complexe parce que tous ces risques rentrent en collision, ne serait-ce que le risque géostratégique qui va souvent entrer en collision avec le risque énergétique. Et là, on voit bien qu'à un moment, il faut aller à droite ou à gauche et on peut rarement concilier les deux objectifs.
Moi, j'aimerais tirer l'attention sur un point qui est totalement fondamental, qui est rarement évoqué, qui est la clé à la fois de la réussite d'un beau Conseil d'administration ou la conséquence, ou la cause plutôt, ou la cause d'un Conseil d'administration qui fonctionne mal, c'est l'asymétrie d'information. Pour pouvoir exercer valablement son rôle de détermination de la stratégie et comme l'a dit très justement Maître Périn, de s'assurer que le Conseil d'administration remplit bien sa fonction de contrôle et de surveillance de l'organe exécutif, de la direction générale, dans la mise en œuvre de la stratégie, encore faut-il que le conseil ait l'information. Or, trop souvent, les administrateurs tendent à considérer que,
et notamment au travers du dossier de conseil qui est de plus en plus embolisé, qu'on leur communique malheureusement souvent trop tard, mais c'est une exigence aussi d'hyperactualité des documents, donc ça se comprend, ils considèrent souvent, nos administrateurs, qu'une fois qu'ils ont lu leurs X pages, et souvent elles sont très nombreuses, très lourdes, le travail a été fait.
L'information qui est communiquée à l'administrateur, ce n'est pas une information brute, c'est une information qui est partiale et c'est une information qui est traitée. Une information qui est traitée, c'est une information qui a un biais.
Je ne dis pas qu'il n'y a aucune volonté maligne quand je dis ça. C'est le propre de l'entreprise d'être le récipiendaire et la source d'innombrables informations. Il n'est pas imaginable qu'elle transmette ce bloc d'informations aux administrateurs qui ne pourraient pas travailler, trop d'informations tuent l'information. Donc il y a évidemment dans le dossier qui a été transmis, dans les informations qui sont communiquées, dont je vous rappelle depuis une décision Cointreau qui a donné lieu ensuite à une modification législative, Il revient au Président du Conseil d'administration de s'assurer que les administrateurs sont bien les destinataires dans les temps nécessaires de l'information requise pour exercer leur mission. Toujours est-il que cette information, elle est toujours parcellaire.
Et donc, pour pouvoir exercer pleinement votre rôle de contrôle, de surveillance, pour vous assurer en tant qu'administrateur qui n'a pas d'angle mort, comme je vous l'ai dit, c'est ce que l'administrateur déteste le plus, c'est l'angle mort. C'est le même syndrome que quand vous êtes au volant de votre voiture et que vous savez très bien qu'il y a des angles morts et que les angles morts vont vous amener
dans un crash. C'est exactement la même chose.
Si vous n'avez pas la capacité de vous assurer que vous avez au moins une information pertinente, vous ne serez pas en mesure de
prendre les bonnes décisions.
Or, dans la loi de 1966, qui a été maintes fois modifiée
mais c'est toujours le socle architectural de notre droit des sociétés, il existe
une sorte de vice de conception, puisque l'on considère que finalement que l'administrateur,
le conseil d'administration est complètement dépendant de la direction générale parce que la direction générale est un organe permanent, donc qui a en permanence toute l'information, à la différence du conseil de surveillance, d'administration, on considère qu'il revient à la direction générale de communiquer l'information, or il y a une sorte de contradiction interne, puisque c'est cette information qui va permettre au Conseil d'exercer son contrôle sur la direction générale et sur ses actions. Donc on voit bien que cette notion d'asymétrie d'information, elle est très têtue. Et donc, puisqu'on en revient au formalisme, et que c'est le sujet qui nous occupe aujourd'hui,
il y a un bruit très désagréable, je ne sais pas ce que…
Puisqu'on en est à la question du formalisme, pour moi, la vraie bonne question, c'est Comment peut-on améliorer le formalisme pour que l'asymétrie d'information soit réduite ? Si on devait réfléchir en prospectif. Parce que ça, c'est un sujet majeur pour les administrateurs.
C'est un sujet de très grande préoccupation, parce que quand vous devez faire votre 360 des risques, quand vous devez prendre des décisions, etc. Alors quand vous êtes dans des contextes d'opérations de marché, c'est beaucoup plus balisé parce que l'opération de marché met en place de facto toute une dynamique, tout un dispositif extrêmement exigeant de partage des risques. Mais si vous n'avez pas cette possibilité-là, ça devient extrêmement compliqué. Voilà, donc en quelques mots, je voulais évoquer à la fois la DNO et cette question d'asymétrie d'informations qui pour moi est un sujet vraiment cardinal dans l'exercice des fonctions de l'administrateur.
Merci beaucoup Caroline et j'ai le micro cette fois, donc vous m'entendez. Merci pour ces éléments de réponse. Je vois qu'il nous reste quelques minutes.
Une plateforme pour tenir la chaîne documentaire du conseil
J'aimerais bien qu'on laisse un tout petit peu de place pour les questions qui nous sont arrivées. Ce que je vous propose, c'est une présentation très rapide de notre outil Admincontrol. Je vais faire ça dans un délai absolument record.
Retenez simplement tous les échanges et encore une fois merci à Caroline, merci Pierre-Louis. Oui, c'était passionnant. Retenez que nous, on est en capacité peut-être d'être le dernier kilomètre, le dernier maillon de la chaîne en proposant justement un outil, vous l'évoquiez aussi en finale, Caroline, une plateforme justement pour aider à gérer ces lieux,
ces ordres du jour et ces procès-verbaux.
C'est ce que fait Admincontrol concrètement. Solution qui est, on va dire, dans la famille Euronext depuis un an et lancée officiellement sur le marché français en janvier. Donc, ça répond effectivement à certaines contraintes que nous trouvons ensemble aujourd'hui pour préparer les séances,
distribuer correctement les documents, sécuriser, délibérer, voter et puis réaliser un procès-verbal qui soit signé avec le bon niveau de signature. Je pense à vous Pierre-Louis, vous l'évoquiez tout à l'heure, la plateforme effectivement est en capacité de faire tout cela. Donc si vous souhaitez, a priori, vous avez un… enfin je vois le bouton, vous pouvez cliquer sur le bouton « plus d'informations » que vous avez à l'écran et on y répondra avec grand plaisir.
Je referme cette parenthèse en expliquant aussi qu'on a une virtual data room, donc tout le monde n'est pas forcément concerné dans cette séance, même si vous avez déjà un enjeu de due diligence, on est là aussi. Voilà, je ferme la parenthèse. Caroline, vous vouliez dire quelque chose ?
L'évaluation du conseil, révélateur des signaux faibles
Oui, je voulais rajouter un point qui me paraît très important,
parce que toutes ces questions de bon fonctionnement, de formalisme du Conseil,
toutes ces questions, elles ont vocation à émerger dans un moment clé, qui est celui de l'évaluation du Conseil. On n'a pas eu l'occasion d'en parler, je pense que c'est très important.
Nous, on en fait chez SONJ Conseil, et je vois bien que l'exercice... ne doit pas être un exercice de conformité. C'est une opportunité unique qu'a l'entreprise, qu'ont les administrateurs, de faire remonter ce qu'on appelle souvent les signaux faibles
de la gouvernance qui pourraient être améliorés. Et les signaux faibles d'aujourd'hui sont souvent les signaux forts de demain.
Donc je tiens juste à attirer l'attention sur cette question d'évaluation de conseil parce qu'elle est trop souvent comprise comme un exercice de style.
Pour l'avoir fait moi à plusieurs reprises et pour en discuter avec beaucoup d'administrateurs, souvent la remarque qui émerge, c'est « je n'en attends rien ». Il faut en attendre beaucoup.
Je pense que c'est un outil à disposition très précieux. Voilà, je voulais juste attirer l'attention sur ce point-là.
Et je pense que vous êtes très forte, Caroline, puisqu'on a une question qui va exactement dans le sens de ce que vous venez de nous dire, donc c'est assez drôle. Qu'est-ce que les administrateurs attendent réellement des évaluations externes du Conseil d'administration ? Que dire au Conseil qui ne souhaite qu'une évaluation check the box pour être compliant ? Donc vous y avez répondu en partie.
Peut-être que mon camarade de table ronde serait heureux de contribuer également à cette question-là.
En un mot, malheureusement le check the box n'est pas une garantie, ni pour l'entreprise, ni pour le Conseil.
Je crois qu'on a des exemples en tête, ceux que j'ai cités, qui le montrent bien.
sur les évaluations externes, je suis bien d'accord avec Mme Ruellan,
c'est tout à fait important et c'est vraiment l'époque qui l'exige beaucoup plus qu'auparavant.
Questions du public : SAS, comités et discipline de gouvernance
Merci. Une autre question de Jean. Lorsque vous évoquez les conseils d'administration, devons-nous tenir compte de vos remarques et conseils sur les comités ou conseils de surveillance dans les SAS ainsi que les comités d'audit ?
Je peux répondre à la question si vous le voulez, je vais vous faire une réponse parallèle, il se trouve que je siège dans des sociétés cotées, je siège également dans un grand fonds de private equity
et ce qui est très intéressant c'est de voir qu'il y a une porosité de gouvernance, alors vous êtes dans des écosystèmes qui sont très différents et je vais répondre directement à la question.
Plus la gouvernance est robuste, plus elle est disciplinée, mieux se porte l'entreprise.
Donc faire en sorte que tout ce qu'on a pu évoquer en termes de rigueur, de formalisme soit appliqué au Conseil, qu'il s'agisse d'une société anonyme cotée, qu'il s'agisse d'une SAS non cotée, qu'il s'agisse des comités,
je pense que plus il y a la rigueur, plus il y a de la discipline et mieux c'est. Vous savez, d'expérience, les entreprises où la gouvernance est disciplinée, je ne parle pas d'une gouvernance comprise comme un outil de conformité.
Je parle d'une gouvernance efficace et disciplinée dans son fonctionnement.
En général, comme par hasard, l'entreprise délivre de bons résultats.
Face à l'adversité, elle surmonte mieux les épreuves parce que ces mécanismes, une gouvernance robuste, c'est une gouvernance qui anticipe et qui écrase les angles morts.
Et ce sont les deux premières choses dont a besoin toute entreprise et encore plus aujourd'hui qu'il y a quelques années. Donc oui. Alors le mot formalisme me gêne parce qu'il a malheureusement tendance à créer des tensions.
Ce n'est pas du formalisme, c'est une discipline de fonctionnement. C'est très différent. Et quand vous êtes discipliné dans votre fonctionnement, comme par hasard, souvent vos décisions sont meilleures parce que vous avez réussi à faire remonter l'information au bon moment, parce que vous avez réussi le partage, parce que vous vous êtes inscrit dans une dynamique temporelle qui est la bonne, vous n'êtes pas dans l'urgence, vous avez vu tous les angles morts. C'est ça, c'est de la discipline. Le formalisme est une discipline. C'est comme un enfant à l'école. Si c'est un enfant qui est discipliné, il travaillera bien. Si c'est un enfant qui n'est pas capable de bien ranger ses cahiers, de prendre les sujets en amont, il n'aura pas de bons résultats. C'est exactement la même chose avec une entreprise et avec le fonctionnement de ses instances dirigeantes.
Ce sera le mot de la fin. Il est 15h01. Merci beaucoup à tous les deux. C'était vraiment très intéressant pour ceux qui ont posé des questions. On y répondra bien entendu par écrit. Après la tenue de ce webinaire, il ne me reste qu'à vous souhaiter
je pense un bel après-midi, bon courage pour ces derniers jours de canicule et puis n'hésitez pas à poser vos questions, on y répondra avec grand plaisir. Merci à tous et à très bientôt.
Merci beaucoup.
Au revoir, bonne journée à vous et merci encore, au revoir.
« Ce n'est pas du formalisme, c'est une discipline de fonctionnement. C'est très différent. »
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